ทางบริษัทอาจใช้สูตรยอดนิยมในการ “ยกเครื่อง” เสียใหม่ด้วยการ “Downsizing” แปลตรงๆ ก็คือ การ “ลด” ขนาดธุรกิจให้เหลือเฉพาะธุรกิจหลักที่สร้าง “รายได้และผลกำไร” ที่แท้จริง เมื่อ “ผ่าตัด” งานส่วนเกินให้ลดลง กำลังคนที่ “ล้น” เกินไปในธุรกิจหลักก็ต้องถูก “ตัดทิ้ง” ไปด้วย เหตุเพราะ “คน” คือ ค่าใช้จ่ายที่มีสัดส่วนมากที่สุดของบริษัทนั่นเอง
จากการสำรวจของสมาคมบริหารทรัพยากรมนุษย์ สหรัฐอเมริกา (SHRM) พบว่า มีเพียง 32% ของกลุ่มตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า การปลดพนักงานออกสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้จริง แต่วิธีการนี้อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด เพราะนอกจากบริษัทจะต้องเสียค่าชดเชยการออกจากงาน หรือการจัดการด้านกฎหมายแล้ว บริษัทยังต้องเสี่ยงกับการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งเป็นทรัพยากรสำคัญสำหรับสร้างผลกำไรและการเจริญเติบโตของบริษัทในระยะยาว เมื่อวันใดที่เศรษฐกิจฟื้นตัวบริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายอีกจำนวนมากไปกับการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ เพียงเพื่อให้ได้ผลของงานที่มี “ประสิทธิภาพเท่าเดิม” เท่านั้น
ฉะนั้นจึงมีแนวคิดด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลอีกแบบหนึ่งที่ดิฉันได้เคยแนะนำให้บริษัทที่กำลังประสบปัญหาเหล่านี้อยู่ได้ลองนำไปปรับใช้ คือแนวคิดที่เรียกว่า “Flexible Rightsizing” เพราะ Flexible Rightsizing เป็นแนวคิดในการปรับขนาดบริษัทที่มีความยืดหยุ่นกว่าการ “Downsizing” คือ เน้นไปที่ “มาตรการจัดการกับวิธีการทำงาน” เพื่อจัดการเรื่องกำลังคน และหลีกเลี่ยงการ “ปลดพนักงาน” ให้มากที่สุด
ข้อดีของ Flexible Rightsizing คือ บริษัทไม่ต้องมีค่าใช้จ่ายในเรื่องเงินชดเชย ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมาย ไม่สูญเสียพนักงานที่มีความสามารถและยังคงประสิทธิภาพการทำงานไว้ได้ และเป็นโอกาสที่ดีในการสร้างสำนึกของการเสียสละร่วมกันให้แก่พนักงาน
มาตรการที่หลากหลายของ Flexible Rightsizing มีตั้งแต่ การให้พนักงานหยุดงานโดยไม่รับค่าจ้าง แต่ไม่ไล่ออก การลดเงินเดือนตามชั่วโมงการทำงานที่ลดลง การสับเปลี่ยนวันทำงานในแต่ละสัปดาห์ การแบ่งงานกันทำโดยยอมรับค่าจ้างน้อยลงแทนการปลดออก การเลือกพนักงานที่มีอยู่มาทำงานทดแทนตำแหน่งงานที่ว่างแทนการจ้างพนักงานใหม่ การให้พนักงานทำงานที่บ้านเพื่อลดค่าใช้จ่าย การปรับลดเงินเดือนในบางหน่วยงานหรือทั้งหมด หรือ การจัดโปรแกรมเกษียณอายุโดยสมัครใจ ซึ่งบริษัทสามารถเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่ง
หรือหลายวิธีพร้อมๆ กันก็ได้
ความสำเร็จของ “Flexible Rightsizing” อยู่ที่ “วิธีการที่โปร่งใส” และ “การสื่อสารอย่างต่อเนื่อง” ไม่มีประโยชน์อะไรที่บริษัทจะปิดบังวิกฤติและปล่อยให้พนักงาน “รู้ตัวเมื่อสาย” การบอกให้พนักงานรับรู้ก็เพื่อที่ทุกคนจะได้ช่วยกันหา “ทางออก” ในการ “ลดค่าใช้จ่าย” และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ตัวเองหรือ เพื่อนร่วมงานต้อง “ตกงาน”
ส่วนบริษัทเองก็ต้อง “ใจกว้าง” และ “ยืดหยุ่น” ในการรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน เพื่อให้มั่นใจว่า มาตรการที่ออกมานั้นเหมาะสมกับวิธีการทำงานและการใช้ชีวิต (Work-Life Fits) ในช่วงวิกฤติ สามารถสร้างบรรยากาศของความเชื่อมั่นและไว้วางใจ ตลอดจนกระตุ้นให้พนักงานคิดสร้างสรรค์ เรียนรู้ หรือทำงานใหม่ๆ เพื่อบริษัท เป็นการ “บังคับทางอ้อม” ให้บริษัทต้องมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีกระบวนการทำงานภายในที่เป็นระบบและได้มาตรฐาน ผลที่ได้รับก็คือ พนักงานที่มีความสามารถ จะมีแรงจูงใจในการทำงานที่เพิ่มขึ้น และมีอัตราการลาออกที่ต่ำ!
“การปลดคนออก” จึงไม่ใช่คำตอบเดียวของการแก้ปัญหา เหมือนกับการหักดิบโดยการ “อดอาหาร” ย่อมทำให้เกิด “โย-โย่ เอฟเฟค” แต่หากเป็นการปรับลดแบบ “ค่อยเป็นค่อยไป” สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร และ “Win-Win” กันทุกฝ่าย ก็จะส่งผลให้องค์กรแข็งแกร่งและยั่งยืน (Sustainable) ต่อไปในอนาคตค่ะ
